Java學習

1. 安裝篇
• 安裝commiter版本mar選項，解壓縮，可攜。
• 安裝JDK，設定環境變數
2. 操作篇

Android程式設計 10/18結訓啦

7/11參訓起，每天坐捷運來回，看到好多人手拿智慧手機點點滑滑，不論是坐的或是站的，全都聚精會神專注自己的手機，看到大家這麼瘋智慧型手機，真可以一句話形容--愛不釋手，相信學手機程式設計應該會有前途的。

人際關係

人生無處不是談判，每次你都能爭取更多，親子篇

詩歌真好聽

歌手：野地百合
真愛在呼喚
恩曲不休
何等恩典

SAR停損點轉向指標

SAR停損點轉向指標，或稱為拋物線型指標，為一種設定停損點相當有效力的指標。

• 公式：SARt = SARt-1 + AF * ( EP - SARt-1)

其中AF為加速因子(acceleration factor)，EP為極值(extreme price)

• 反轉條件：SARt與當天價格發生交會，即下跌波段時SARt < Hight，上漲波段時SARt > Lowt，即為反轉訊號。此時，SAR0= EP。

1. 一開始AF = 0.02，當一個新的極值出現時，AF每次便增加0.02，直到AF值為0.2為止便不再增加；若無新極值，則AF維持前一筆的值。
2. EP是指該上漲波段的最高價(Extreme High)，或下跌波段的最低價(Extreme Low)。計算SARt時，以t-1以前的資料尋找EP，而不含t時的高低點。
3. 起始值SAR0的設定，首先要先決定一開始是上漲波段或下跌波段，如果，是上漲波段，最高價作為SAR0；反之，如果是下跌波段，則取最低價作為SAR0。而決定是上漲波段或下跌波段的方式，市場上常用的方式有數種，例如：以前n筆資料作為判斷，如n=2，則拿第二筆資料的最高價與第一筆最高價相比較，如果第二筆高於第一筆，則視為上漲波段，此時SAR0=Low0；若否，則視為下跌波段，此時SAR0=High0。
4. 反轉時，以前波EP作為SAR的起始值。

應用

1. SAR假設一開始持有多或空部位，當持有多部位時，不論當天價格走勢如何，SAR指標每天都會不斷上揚，以追趕價格。因此當SAR追上價格時，表示該波段的行情結束了並且發生反轉，原持有部位應該在此時作停損操作。由於訊號明顯，是相當好用的停損點指標。
2. SAR的設計，是每天用與極值差距的某一比率(即AF值)來追趕目前價格。可以有效的掌握到波段行情。因此可以將反轉點視為買進或賣出訊號。
3. 此指標不適合盤整時使用。
4. 使用此指標仍可能虧損，但不會大賠。不過當遇到大波段行情時，則可以大賺一票。

內部稽核人員之KPI

如何訂定內部稽核的KPI

內部稽核不像其他單位有明確的『量化』目標，亦無法預期查核過程中會有多少異常or缺失情形的產生，除時間及報告份數的計劃外，請問有何指標可衡量稽核單位的績效。
各公司通常如何評量稽核人員的績效呢?

1. 完成年度稽核計劃之稽核作業，給一個基本分比重%。
2. 完成高級主管交辦之專案稽核(或完成時事專案分析報告)每年至少需XX次(or XX份)，給一個比重%。
3. 提出受查單位想都沒想到的具體內控缺失，則將當做是加分項目。
4. 稽核提出問題所影響可能損失之金額及事後補救造成最小的損失金額相對衡量。

國外網站較有提及內部稽核之績效評估。除稽核時間及報告份數等績效衡量指標外，基本上各公司也可以篩選一些較適合公司企業文化及環境的[績效指標]來執行。不過切記要仔細綜合評估各項績效指標之關聯，以免作出錯誤推論。例如，實際稽核時數超過計劃時數甚多，並不一定就是[稽核人員效率低]，也有可能是[受查部門配合度低]之影響。

稽核室要如何填寫平衡計分卡

1. 財務層面：其目標是解決“ 我們怎樣滿足股東？ ”這一類問題。 企業經營的直接結果是使股東獲得財務價值的回報。財務 表明我們的努力是否對企業的經濟收益産生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資産利用率等。稽核室對公司貢獻之附加價值，例如：降低成本、降低漏列收入、降低營運資本、提高現金流量…等。
2. 客戶層面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。 向顧客提供産品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。 通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、産品退貨率、合同取消數等。稽核室瞭解與滿足顧客(審計委員會、直屬主管、受查單位)需求，例如：從稽核計劃、稽核通知、實地查證、稽核報告、期後追蹤之各項排程是否準確、有效、即時、互動溝通；顧客滿意度如何呢；客訴處理(客戶抱怨)…等。您可以試著套用平衡記分卡及KPI的觀念，篩選可評估貴公司稽核室績效之關鍵因素『文字敘述』(範例如下表所示，您也可以再問問高層及其他受查單位的看法)，將這些『文字敘述』量化為關鍵績效指標(KPI)。

25% 人員

1. 專業人員之品質
2. 滿足專業與技巧需求之能力
3. 對企業與全球經營環境之瞭解
4. 與單位管理者之互動與溝通
5. 發展企業所需之管理人才

25% 內部稽核流程有效性

1. 迅速有效地開始
2. 有效與即時地溝通
3. 發展與提供改善內部控制與公司治理之實用建議
4. 受查顧客之滿意度調查結果

25% 風險管理

1. 即時且有效地找出主要經營風險
2. 分配至解決主要經營風險的稽核活動與資源之比例
3. 對緊急風險之應變能力
4. 瞭解與滿足審計委員會與高階主管之需求

25% 對企業有附加價值

1. 改善控制環境以維護股東價值
2. 透過降低成本、降低漏列收入、降低營運資本、及提高現金流量以提高股東價值

KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

1. 分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫。企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
2. 確定各支援性業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
3. 確認各業務流程與各職能部門的聯繫。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
4. 部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
5. 目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
   其主要內容包括：

KPI考核的三大內容：

1. 月度工作計畫考核表：一個月只需7天，日常管理工作就輕鬆完成；
2. 員工綜合素質能力考核表：有助於主管權威的樹立；
3. 知識管理防錯提醒單：避免員工重複犯錯。

• 設立KPI管理目標的最有效技巧：SMART法則；
• KPI績效管理的精髓：20/80原則的活用，抓大放小；
• 員工的考核指標該定多高？目標值=基準值+勉強值；
• 考核指標不易量化的職位如何考核？掌握5個關鍵字QCDMS任何職位的考核不再是難題；
• 員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？ ：懇談的藝術；
• 導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走：大智若愚，扮豬吃老虎；
  在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
• KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力：IE合理化提案，發動全員挖寶；
• 企業導入KPI失敗的原因：老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
• 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤：工資的40%與績效考核掛鉤。
• 員工凡事推三阻四，主管束手無策。員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
• 老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
• 業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎麼辦？

一、勞動力數量指標的統計。
(一) 按工作崗位分勞動力指標的統計。

• 工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）
• 學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；
• 行銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
• 管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
• 工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；
• 服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員；
• 其他人員：以上六類以外的人員。

(二) 員工數量指標的統計。

• 期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。
• 平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 　季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 　年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 　或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反 之，應採取加權平均數計算。

(三) 員工人數變動指標的統計

• 企業員工人數平衡關係：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數
• 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%

(四) 員工素質指標的統計

• 員工文化素質統計：

　　平均文化程度指標= ∑（實際培訓時間×參加培訓人數）/ 參加培訓累計人數（人次）之和

• 勞動時間利用指標的統計

　　勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了準確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 　　企業勞動時間剖析圖：
(1) 出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 　　出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%
(2) 出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式： 　　出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%
(3) 制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為： 　　制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%
(4) 加班加點比重指標和強度指標
A. 加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%
B. 加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%

二、勞動生產率指標的統計

　　勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關係的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式： 　　勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 　　勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 　　勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標準實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。 其計算公式為：

1. 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數
2. 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏
3. 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
   

三、勞動報酬指標的統計

　　勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

(一) 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。

• 計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。
• 計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標準計件工資和計件超額工資。
• 獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
• 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。
• 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。

(二) 平均工資統計。

平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 　　平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人） 　　備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工範圍（全部職工、管理人員、行銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間範圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。