阿壽的快樂園地

Android程式設計 10/18結訓啦

2011-10-25T06:47:00.000-07:00

7/11參訓起，每天坐捷運來回，看到好多人手拿智慧手機點點滑滑，不論是坐的或是站的，全都聚精會神專注自己的手機，看到大家這麼瘋智慧型手機，真可以一句話形容--愛不釋手，相信學手機程式設計應該會有前途的。

人際關係

2011-10-08T17:46:00.000-07:00

人生無處不是談判，每次你都能爭取更多，親子篇

詩歌真好聽

2011-10-08T06:13:00.000-07:00

歌手：野地百合
真愛在呼喚
恩曲不休
何等恩典

SAR停損點轉向指標

2011-06-07T08:01:00.000-07:00

SAR停損點轉向指標，或稱為拋物線型指標，為一種設定停損點相當有效力的指標。

公式：SARt = SARt-1 + AF * ( EP - SARt-1)

其中AF為加速因子(acceleration factor)，EP為極值(extreme price)

反轉條件：SARt與當天價格發生交會，即下跌波段時SARt < Hight，上漲波段時SARt > Lowt，即為反轉訊號。此時，SAR0= EP。

一開始AF = 0.02，當一個新的極值出現時，AF每次便增加0.02，直到AF值為0.2為止便不再增加；若無新極值，則AF維持前一筆的值。
EP是指該上漲波段的最高價(Extreme High)，或下跌波段的最低價(Extreme Low)。計算SARt時，以t-1以前的資料尋找EP，而不含t時的高低點。
起始值SAR0的設定，首先要先決定一開始是上漲波段或下跌波段，如果，是上漲波段，最高價作為SAR0；反之，如果是下跌波段，則取最低價作為SAR0。而決定是上漲波段或下跌波段的方式，市場上常用的方式有數種，例如：以前n筆資料作為判斷，如n=2，則拿第二筆資料的最高價與第一筆最高價相比較，如果第二筆高於第一筆，則視為上漲波段，此時SAR0=Low0；若否，則視為下跌波段，此時SAR0=High0。
反轉時，以前波EP作為SAR的起始值。

應用

SAR假設一開始持有多或空部位，當持有多部位時，不論當天價格走勢如何，SAR指標每天都會不斷上揚，以追趕價格。因此當SAR追上價格時，表示該波段的行情結束了並且發生反轉，原持有部位應該在此時作停損操作。由於訊號明顯，是相當好用的停損點指標。
SAR的設計，是每天用與極值差距的某一比率(即AF值)來追趕目前價格。可以有效的掌握到波段行情。因此可以將反轉點視為買進或賣出訊號。
此指標不適合盤整時使用。
使用此指標仍可能虧損，但不會大賠。不過當遇到大波段行情時，則可以大賺一票。

內部稽核人員之KPI

2009-08-17T23:21:00.000-07:00

如何訂定內部稽核的KPI

內部稽核不像其他單位有明確的『量化』目標，亦無法預期查核過程中會有多少異常or缺失情形的產生，除時間及報告份數的計劃外，請問有何指標可衡量稽核單位的績效。
各公司通常如何評量稽核人員的績效呢?

完成年度稽核計劃之稽核作業，給一個基本分比重%。
完成高級主管交辦之專案稽核(或完成時事專案分析報告)每年至少需XX次(or XX份)，給一個比重%。
提出受查單位想都沒想到的具體內控缺失，則將當做是加分項目。
稽核提出問題所影響可能損失之金額及事後補救造成最小的損失金額相對衡量。

國外網站較有提及內部稽核之績效評估。除稽核時間及報告份數等績效衡量指標外，基本上各公司也可以篩選一些較適合公司企業文化及環境的[績效指標]來執行。不過切記要仔細綜合評估各項績效指標之關聯，以免作出錯誤推論。例如，實際稽核時數超過計劃時數甚多，並不一定就是[稽核人員效率低]，也有可能是[受查部門配合度低]之影響。

稽核室要如何填寫平衡計分卡

財務層面：其目標是解決“ 我們怎樣滿足股東？ ”這一類問題。企業經營的直接結果是使股東獲得財務價值的回報。財務表明我們的努力是否對企業的經濟收益産生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資産利用率等。稽核室對公司貢獻之附加價值，例如：降低成本、降低漏列收入、降低營運資本、提高現金流量…等。
客戶層面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。向顧客提供産品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、産品退貨率、合同取消數等。稽核室瞭解與滿足顧客(審計委員會、直屬主管、受查單位)需求，例如：從稽核計劃、稽核通知、實地查證、稽核報告、期後追蹤之各項排程是否準確、有效、即時、互動溝通；顧客滿意度如何呢；客訴處理(客戶抱怨)…等。您可以試著套用平衡記分卡及KPI的觀念，篩選可評估貴公司稽核室績效之關鍵因素『文字敘述』(範例如下表所示，您也可以再問問高層及其他受查單位的看法)，將這些『文字敘述』量化為關鍵績效指標(KPI)。

25% 人員

專業人員之品質
滿足專業與技巧需求之能力
對企業與全球經營環境之瞭解
與單位管理者之互動與溝通
發展企業所需之管理人才

25% 內部稽核流程有效性

迅速有效地開始
有效與即時地溝通
發展與提供改善內部控制與公司治理之實用建議
受查顧客之滿意度調查結果

25% 風險管理

即時且有效地找出主要經營風險
分配至解決主要經營風險的稽核活動與資源之比例
對緊急風險之應變能力
瞭解與滿足審計委員會與高階主管之需求

25% 對企業有附加價值

改善控制環境以維護股東價值
透過降低成本、降低漏列收入、降低營運資本、及提高現金流量以提高股東價值

KPI指標體系建立流程

2009-08-15T01:13:00.000-07:00

KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。

分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯繫。企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
確定各支援性業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支援性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支援戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
確認各業務流程與各職能部門的聯繫。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯繫。
部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯繫中提取部門級的KPI指標。
目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
其主要內容包括：

KPI考核的三大內容：

月度工作計畫考核表：一個月只需7天，日常管理工作就輕鬆完成；
員工綜合素質能力考核表：有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單：避免員工重複犯錯。

設立KPI管理目標的最有效技巧：SMART法則；
KPI績效管理的精髓：20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？掌握5個關鍵字QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？：懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走：大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力：IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因：老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤：工資的40%與績效考核掛鉤。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎麼辦？

一、勞動力數量指標的統計。
(一) 按工作崗位分勞動力指標的統計。

工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）
學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；
行銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；
服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員；
其他人員：以上六類以外的人員。

(二) 員工數量指標的統計。

期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。
平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數或：月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 　季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 　年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 　或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。

(三) 員工人數變動指標的統計

企業員工人數平衡關係：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數
員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%

(四) 員工素質指標的統計

員工文化素質統計：

　　平均文化程度指標= ∑（實際培訓時間×參加培訓人數）/ 參加培訓累計人數（人次）之和

勞動時間利用指標的統計

　　勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了準確計算勞動時間，用圖剖析勞動時間的構成：　　企業勞動時間剖析圖：
(1) 出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：　　出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%
(2) 出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：　　出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%
(3) 制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為：　　制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%
(4) 加班加點比重指標和強度指標
A. 加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%
B. 加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%

二、勞動生產率指標的統計

　　勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關係的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：　　勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；　　勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；　　勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標準實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。其計算公式為：

工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數
實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏
員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數

三、勞動報酬指標的統計

　　勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

(一) 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。

計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。
計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標準計件工資和計件超額工資。
獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。
加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。

(二) 平均工資統計。

平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：　　平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）　　備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工範圍（全部職工、管理人員、行銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算，也可以按不同的時間範圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。

KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

2009-08-15T01:00:00.000-07:00

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的；
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水準，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

艾菲爾包包的網址

2008-10-25T22:11:00.000-07:00

結訓後，我整理艾菲爾小組的設計成果並上傳到一個免費的webhost，希望給小組留下一個美好的作品回憶。
1.網址：http://myeiffel.10gbfreehost.com
2.這個webhost是一個免費的web平台，當然我就優先使用囉！
3.由於容量的限制，雪兒設計的影片檔無法上傳並展示。
4.雖然這個網站主要由緯珍、秉宣及我等三位設計，但是另外童珍、雪兒及凱贏等三位也提供好多規劃意見及素材才有辦法順利完成。

餐巾紙上的好點子

2008-07-29T06:18:00.000-07:00

你正想著你所看到的東西！

其實，我們原本就都在運用視覺思考，這也就是為什麼隨手在一張紙（例如餐巾紙）背面畫下的簡單塗鴉，有時比任何Excel試算表或PowerPoint簡報，更能有效呈現某個工作上問題的解決方案。視覺思考對於工作之所以有幫助，是因為：

在紙上畫圖，能夠將模糊想法轉化為清晰概念，幫助參與討論的人了解。
只用紙筆簡單呈現，能讓所進行的討論具包容性而不會排他，也因此能夠融合所有人的想法。
畫出圖像，能幫助其他人快速而確切地了解你所表達的內容。圖像有助於釐清思緒，而文字常常會混淆思考。

視覺思考的基本工具與思維運用

要能熟練運用圖像解決問題，其實，只需要3項工具：

你的眼睛
想像力
些許的手眼協調

你不需要任何科技，在這方面，手的力量可比滑鼠強大得多！手繪圖像之所以比電腦繪圖要好，是因為：

我們樂於欣賞其他人畫的圖對於一筆一畫的親手塗鴉，人們的反應會比明顯用電腦繪製的精美圖案更好。
手繪草圖很快就可以畫好在需要修改的時候，可以很方便地重新畫過。某種程度上鼓勵我們嘗試錯誤，這是非常正面又有激勵效果的。
繪圖軟體通常提供太多選擇繪圖軟體通常會提供各種不同方式來畫同一個東西，有時你會沉迷在玩弄這種種功能之中，偏離了原意。
少即是多—想要讓人聽懂自己的論點，簡單圖像的效果會比精美圖像好得多。

視覺思考的主要架構，是4個反覆循環的簡單步驟，包括：

觀察—蒐集資訊，鎖定重要資訊並把其他資訊過濾掉。
發掘—看出模式，選用可行模式並整合各項細節。
想像—運用心智去發掘應該要有、卻還尚未出現的事物。
展現—讓其他人理解你的想法，並且讓這些想法變得清楚明白。

就商業來說，想像往往表示針對某項問題或挑戰，想出原創構想或新解決方案。要達成這個目的，有個好方法就是進行SQVID，也就是問自己5個問題：
（開啟心智之眼的5個問題）

S 簡易還是繁複？
Q 質化還是量化？
V 願景還是實務？
I 個案還是整體？
D 改變還是現狀？
S 要用圖像來表現問題的解決方案或眼前的機會，簡易的方式是什麼，相對繁複的方式又是什麼？

名人部落格--成功靠自律（中）文／胡文

上回，我們看過川普自律的「職場七宗罪與四美德」，這禮拜，來看他對工作技術有哪些具體指導。整體而言，約可分三個面向：態度面－積極；行動面－快速且勇於開創；技術面－非常用功。若用棒球選手來比喻，屬於速球型的投手，凡事掐重點，乾淨俐落，絕不拖泥帶水。

成功心法

對於態度應謹言慎行，2007年8月15日〈Mind Your P's and Q's〉的提醒是，態度就像金錢一樣，需要時常維護。

要誠實。
要準時。
要低調自謙，日後才可能得道多助。
做足功課。出於未準備好而浪費別人時間，會讓你留下壞形象。
多讓別人說話。
整理人脈檔案。
要在第一時間叫得出人名並說出對方的特殊事蹟。這會讓你更受歡迎。

2007年12月26日〈The Secret of Your Success in 2008...〉，在年尾時激勵讀者：

自問為什麼計畫這麼小，然後想辦法擴大它。
專注經營未來。從過去學習是好事沒錯，但不要停在那裡。
別把眼睛老盯著問題看，要將心力花在找出解方。

簡明易懂的How to教學川普部落格的How to教學很多，涵蓋面向深淺都有，分類舉例如下。
如何面試
2007年6月6日〈Interviewing 101〉給的建議，菜鳥老鳥都適用：

多說、多問，秀出你對這家公司、這份工作的熱忱。
適度包裝自己，但不要吹牛過頭了。
不談前上司、前同事的是非。
拿到工作前，記得對這家公司的每個人客氣有禮，包括總機小姐。

如何帶領團隊的工作節奏

2007年9月19日〈Keep Your Tempo〉川普以「樂團指揮」來比喻領導者在帶領團隊上的價值。當然，他在意的還是如何加快速度：

確認現在的節奏是自己想要的嗎？
留意自己以什麼樣的節奏工作最自在。
觀察組員以何種節奏工作，以及他們最快能配合到什麼程度。
加快節奏時，可以用逐漸加快的方式做，而非一次就要到位。

做，再做，多做

川普在2007年4月1日〈xperience vs. Education〉提到一個實際經驗：他曾在《誰是接班人》刻意以「高學歷」和「一般學歷」分組比賽結果發現，一般學歷、實作經驗較多的那組，會比高學歷、實作經驗較少的容易勝出。他的結論是：教育程度固然重要，然而「行動」更為關鍵，不斷地從做中學，是邁向成功的不二法門。

本文章由大師輕鬆讀轉載

HTML練習

2008-07-23T01:04:00.000-07:00

表格設計初步，很辛苦

羅福壽	羅福壽
羅福壽	羅福壽

哈！複製別人家的表格進來，更方便

黃富國	林芝鈺	呂宇寧	翁勻潔	莊晏欣	黃童珍	曾雪兒	洪緯珍	宋秉萱	無
羅福壽	劉鈺煌	謝沛紳	蘇怡誠	孫士勛	莊菁葳	謝孟蓓	張雅萍	范貴萍	無
邱弼群	林書弘	盧涵霖	張育瑄	空白	林凱瀛	空白	王新能	空白	無
無	無	無	無	無	高再洲	邱順旗	張宏匡	黃俊傑	邱宏達

字形設定這是紅的字

超連結帶我去MSN
超連結圖形
想要就有陶子懷了第二胎

將PhotoShop製作的圖片縮小轉來(鍛造鋼)

簡報分享

2008-07-16T01:31:00.000-07:00

升學統計表

2008-07-16T00:22:00.000-07:00

2008-07-15T20:43:00.000-07:00

機會是留給有準備的人

很多人的問題就是不了解自己，因為每個人的認知是不一樣的，常常覺得自己最努力、獲得的喝采卻最少；但是，如果一個人的自我評價和別人對他的評價有很大的落差，這個人就不容易成功。所以，各位要了解自己的優缺點，知道自己與眾不同的地方在哪裡，建立起自己的專業能力。在觀察過許多成功人士之後，我發現他們不僅工作勤奮，更重要的是他們了解自己的長處，並且能夠盡情發揮。

有些人以為自己太過專注一項領域，反而限制了他們的發展，擔憂前途有限；但是，廣泛而不深入的「通才」，往往也是一個人最大的致命傷。各位不要忘記：一個單位留給「通才」的位子，往往只有一兩個，不是董事長就是總經理。

有人說：我辛勤工作、遵守公司的制度，可是總覺得無法得到主管的肯定或賞識，不知道到底是哪裡出了問題？在這裡我想跟大家釐清一個觀念：辛勤工作，不見得就可以得到完全的肯定。辛勤工作是絕對需要的，但是在辛勤之餘，你也要用心思考。我常常說，有的人一早來上班，就把腦袋放在門口的警衛室，到下班才去拿來帶回家，上班時間都不用腦筋，這樣當然不行。一個願意用頭腦的員工，對於下一步該怎麼做，是相當清楚的，因為他知道公司的需求在哪裡，這樣對一件業務的處理才有規劃的能力和架構，未來也才有充分的執行與掌控的能力；如此一來，才能獲得主管的賞識。簡單地說，除了工作認真之外，也要有優越效能的表現；各位不能單談效率、不談效能。

「效率」是把事情做得很快，卻不管對錯，所謂「愛拼才會贏」，就是這樣；但是把事情往對的方向做，做得很好，這就叫「效能」。比方說，企業內部在電腦化之前要先做合理化、再做標準化，最後才能電腦化，很多企業不知道這些，一跳就直接做電腦化，結果只是把錯誤的事情用電腦做得更快而已。當然，也有「凡事皆通」的人，就像電腦，有人又會設計、又會裝配、又會行銷、還會寫軟體；但是，你可能不是這樣的天才。

認清自己不是天才，其實是一件好事，因為接下來你就可以認真地培養自己的第一專長、第二專長、甚至第三專長，使自己的附加價值達到最高。一個人要是只有單一的專長，是不夠的；培養多方面的專長，才能迎接各種挑戰；通常企業主管也比較欣賞任何挑戰都能接受的人。

第二點是 Working Hard，也要 Working Smart。過去那個「沒有功勞也有苦勞」的時代已經過去了，現在一定要有「功勞」。別人八小時就能完成的工作，你卻要加班、花十一個小時才能完成，表面上你很辛苦，實際上公司卻要多付出將近50％的加班費，這樣是不公平的，也不Smart；所以，現在很多公司的政策改變了，八個小時做不完，就帶回家做，或者加班也沒有加班費，再不然就減少你的工作量，薪水也凍結，讓別人的薪水升到比你高出八分之三為止。

世界上生產力最高的是哪個國家？盧森堡，其次才是德國、美國這些國家，台灣則遠遠落後。盧森堡每人每小時工作的生產值可以創造48.3美元，德國與美國分別是35.15美元和32.27美元，台灣則只有13.25美元，比起香港的22.31美元，都還是差了一大截。現在網路上有一句講年輕人找工作的七言絕句，大家都知道吧：「錢多事少離家近，位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，數錢數到手抽筋。」拿我們跟盧森堡比，人家真的是「數錢數到手抽筋」喔，所以我們要知道，Working Smart比Working Hard更重要；想出一個更有效率、更聰明的做事方法，將能勝過動員人海戰術的蠻力苦幹。未來各位企業新鮮人如何發揮自己的才能，來提升公司的生產力與競爭力，將會決定各位在企業中的價值；僅僅流血流汗，是不夠的。

第三點，「先兵卒、後將帥」：先從兵卒之路做起，再循序往將帥之路邁進。剛才我們提到企業新鮮人普遍都有眼高手低的現象，各位都很年輕，學理基礎都非常扎實，但是在進入企業之後，一切不要太急，就像練武功一樣，蹲馬步的基本招式一定要練好，才能逐步再修練；身為企業新鮮人，如果能先學習如何讓你的主管容易管理、容易領導你，把你的主管當成是顧客，全心服務、讓他滿意，這樣各位一定能在做事的過程中更了解主管的想法，進而能夠從主管的角度觀察、處理業務，這樣為將、為帥將是水到渠成。

第四點，要能先融入，後變革，也就是先融入公司的經營文化，再從事變革的工作。

現在的企業都很強調自己的經營理念、企業形象、文化等各自的風格，所以對企業新鮮人而言，進入企業服務要有心理準備，完全開放自己，讓自己很快地融入公司的文化。當然，新人會替企業帶來新的想法、新的改變，但是並不是一進來就想要改變一切；各位要能追根究柢，了解一個公司累積這麼多年，會有這樣的文化，一定有它的道理。假如沒有摸清楚它的背景，就拼命說它這也不好、那也不好，這恐怕是不對的。

剛才也提到，人跟人溝通的問題最棘手，也最具挑戰性，這方面只有學理的基礎是不夠的，你必須先了解別人是怎麼做的。在觀察了一段時間之後，要是你覺得事情真的不對，就可以用一種比較緩和的方式說：「我是不大懂啦，但是這個事情要是可以這樣改，不曉得會怎麼樣？」用這樣的口氣，別人也比較願意接受你的看法。態度很重要，許多人本來或許會同意你的意見，卻為了面子問題偏偏就是不同意，溝通時的口氣和態度，是各位要學習的。你客客氣氣去跟別人請教，不必用很兇的口氣，別人也都還是會佩服你，你也就融入這個團體了。我跟大家分享一個態度：當你碰到一些看起來不合理的事情的時候，不妨先把它看成是合理的，不要一開始就「哇，這個不對，我明天就不幹了！」，你已經進了寶山，為什麼不拿一點寶藏出來？

發現不合理的事，接著去研究它之所以會如此，就是非常寶貴的學習；要是還沒有一探究竟就走，變成入寶山卻空手而回，就實在太可惜了：假如你能對不合理的事情想出很好的改變之道，你仍然是贏家。

所以，要是有很多你覺得不合理的事情不斷在發生，或許它們背後也有一些存在的理由；你先摸清楚，再力求改善，就不會有什麼不合理的事了。如果能有這樣的態度，各位就可以「逢凶化吉」、樂在工作，進一步施展自己的抱負。

最後一點我想提出來的是：機會是留給有準備的人。企業有任何一個提拔人才或升遷的機會時，會留給隨時在做準備的員工；對於企業新鮮人而言，尤其是要有更好的準備，隨時有接受各項 Mission的心裡準備，甚至是Mission Impossible，一旦成功，必定會有非常大的成就感，也可以磨練自己的做事方法與態度。各位未來在工作上可能慢慢會發現，高學歷與埋頭苦幹只是成功的一部份條件，真正成功的人常會去做失敗者不願意做的事，而且做成了一種習慣。

大家發現一件事是「只有責任沒有權力」的時候通常都不願意去做，這時候你把它當成一個機會拿來做，在大家都放棄的時候，你就有了成功的機會。真正成功的人常常保持熱忱，主動多負起一些責任；常常和別人溝通，表達自己的意見；常常保持進步、成長，參加講習、訓練等充實自己的方式，所以一旦機會來臨，他們也就有充分的能力可以大展身手。換句話說，就是要有前面一段「潛龍在田」的修行，才會有後面「飛龍在天」的能力。【演講人：林信義（中華汽車副董事長）】

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學習blogger

2008-07-02T22:57:00.000-07:00

終於開啟學習的天地